[案例介绍]

    2009年下半年，在做课题期间我有幸接触了上海的两所中小学公立学校。这两所学校给我的印象颇为深刻，它们正好分别代表了两种类型（下面分别以A校和B校代称）。

    A校：我们直接与该校任教心理健康课的沈老师联系。一开始她就欣然同意与我们合作。从安排时间、确定人员到提供场地及相关设备等过程，她都为我们提供了巨大的帮助。

    沈老师对学校有很强的归属感，经常兴致勃勃地介绍：“这位跆拳道老师在国内的很多大赛上获过奖”，“我们的学生足球很强的，这回比赛又拿了个全上海第二”……“我们校长人总是为我们考虑，许多事情都放手让我们去做。他很有人格魅力，我们都很喜欢她……”这是她第一次提起校长。

    一段时间后我们在沈老师办公室遇见了A校校长。她大约三十五六岁，脸上透着淡淡的笑容，很知性，也很精神。那一刻我就明白了，沈老师为何如此喜欢校长，为何能如此地有归属感。事后得知，校长到办公室找沈老师，是与她进行沟通，看她的工作是否顺心，是否需要学校提供支持与帮助。

    B校：我们直接与校长进行沟通。他四十岁左右，戴着一副眼镜，乍一看有点像老学究，眼角边有血丝，有点疲惫。

    在B校我们遇到了一个难题。该校虽然有心理健康老师，却没有设立专门的心理健康课，且学生的课程很紧，即使是音体美这样的课也有可能被语数外等“主课”所替代。时间成为了我们比较大的问题，我们只好不断地找校长协商。有次在找校长协商的时候，遇到了他们正在召开教职工交流会。虽说是交流会，但整个过程，几乎都是校长在讲……

    此外我们了解到B校校长非常负责，事必躬亲。他以学业为重，非常强调分数和升学率，这给老师带来巨大压力。很多老师认为手中没有足够的权力，无法施展手脚，最终选择了离职。人员流失成为了B校的一大问题。

[案例分析]

    教育领导与教育管理既是指领导者与管理者本身，也是指他的领导能力与管理能力，更是指他的教育领导与教育管理的行为。A、B两所学校校长的行为风格分别有效地诠释了“教育领导”与“教育管理”的处事方式。总得来说，

    一、角色定位

    从角色定位来看，A校校长更强调自己的领导者角色，而B校校长更注重自身的管理角色。俗话说：“在其位，谋其职”。事实上，A校校长和B校校长都处于“校长”这个职位，但是A校校长把自身看做是一个领导者，而B校长把自身看做是一个管理者。

    顾名思义，“领导”强调“率领并引导”，它是指在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。也就是说，A校长在学校的管理运行当中，她并没有把自己看做高人一等，而是认为自己与其他教职工一样，都是在为学校的发展而努力。A校长的这种行为很好地起到了带头模范作用。

       而“管理”强调“约束照管”，是指主持或负责某项工作，协调人力、物力、财力以达到组织的目标。这其中突出了一个“管”字，也就是说，B校长将自己与其他教职工的身份区分开来定位，认为自己是高于其他教职员工的。这样，他很难站在其他教职员工的位置去为他们考虑，这容易导致其他员工的满意度下降。B校较高的离职率就是很好的例子。

    二、集权与分权

    在学校中，校长又是学校权力的中心。他们中有相当部分的人系教育、教学、财务、人事等权力于一身，或许很多人认为这是工作负责任的表现。事实上，权力与责任是相伴的。由于所有权力都集中在校长手中，就导致样样事情要过问，给校长们带来沉重的包袱。很多校长反映工作压力太大，身心极度疲惫。

    从案例中，我们就可以发现B校长就是属于权力集中的代表。他遇事亲力亲为、任劳任怨、勤恳务实的工作作风确实令人敬佩。但是由于权力过于集中，校长几乎事事过问，很多教职工畏首畏尾，不敢放开手脚大干。因此，士气不高，常有“英雄无用武之地”的感慨。这样，也会导致他们的满意度下降。另外，学校管理实践也表明，越是集权的校长，往往处在一种低层面的忙忙碌碌的事务管理水平，他很少有机会从理念、目标层面考虑学校的发展问题。越是集权的校长，其他教职员工的首创精神和工作热忱就越受到压抑。“当人们唯权力是从时，他们很快成了唯唯诺诺者，他们会对主管投其所好而不是作出自己诚实的判断”。

    其实，一个成功的领导者并不需要亲力亲为，而是可以适当地进行分权。分权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。在一般情况下，分权会提高下层管理人员的积极性和建立良好的士气。

    案例中的A校校长就是敢于分权的典范。当教师们手中所获得了部分权力的同时，也承担着相应的责任。权力的下放代表了他们是被信任的，是被期待的，这在某种程度上会激发教师们的兴趣和积极性，并给各个教师创造了一定的空间去施作才能正常运转，从而很好地突出校长的中心权力。

    三、交流与沟通

       A校长更加意识到了交流与沟通的力量。她定期抽空与其他教职员工进行交流，聆听他们的心声，询问他们在工作中所遇到的困难。这让教职员工们感到自己被重视了，为员工们情感支持，同时，校方兴许在一定程度上还能为教师们提供一定的资源，从而帮助他们解决所面临的难题。另外，在交流的过程中，校长还能将学校的价值观表达出来，将学校的目标进行进一步的澄清与解释，使得其他教职员工对学校的目标有了更清晰的认识。

[启示建议]

       通过上述的分析，我们可以得出以下的启示：

    一、准确的角色定位

    作为一个校长，要有准确的角色意识，并给自己定好位，最重要的是不要把自己当做一个官来看待，要有服务意识。

       领导是做正确的事，管理是正确地做事。虽然，教育领导和教育管理在角色定位上有各自的侧重点，在其职权和组织关系上有不同的内涵，但在实践上是交叉、衔接、融通的。教育领导通过教育管理实施，教育管理体现教育领导思路，教育领导与教育管理以共同的目标凝聚群体成员共同管理学校。这样说来，校长既是一个领导者又是一个管理者，那他就可以正确地做事，并且做正确的事。

    二、适当地集权与分权

       作为校长，必须对学校的各方面状况了如指掌，但不一定事必躬亲。而是需要学会分权，将自己手中的权力和责任分解给各个教职员工。当然，提倡分权不是意味着让校长无限制地下放权力。作为校长应该有良好的全局观，在具体的工作中要把握事态发展的大致方向。同时，还应记得在工作过程中多与其他教职员工们沟通。一旦出现问题，切忌不可推卸责任，而需时时准备着为其他教职员工提供支持与帮助，至少让他们在情感上获得关怀。

    三、提升自身的人格魅力

       陶行知先生说：“校长是一个学校的灵魂。”也就是说，一位好校长可以成就一所好学校。但是，作为校长，从精力上讲，不一定每项工作时时刻刻都能够靠得上；从能力上讲，校长不一定每项业务都是一把手。但是，一个优秀的校长，应该是要积极进取、不断学习，争取以身作则。这样，就能不单单是靠着手中的行政权力来影响他人，更重要的是可以凭借自身良好的人格魅力来影响他人，真正做到以德服人。

   （潘佳丽）