[案例介绍]

    某校是一所农村初级中学。1997年前,它是当地远近闻名的一所薄弱校,学校设备简陋，学生住宿条件差，师资力量薄弱,教学秩序混乱,师生关系紧张，生源差，学生无心向学，流失十分严重家长怨声载道。学校升学率连续十年全县倒数，并面临被撤并的危险。

    在这样危急的情况下，一名新校长入职该校，深入调研，采取措施对教学进行改革,取得成功,并被推举为“新课程改革的典范”。该校的成功改革源于它的自主教学模式，也称“三三六”模式，即三个特点（立体式、大容量、快节奏）、三个模块（预习、展示、反馈）、六个环节（预习交流、明确目标、分组合作、展示提升、穿插巩固、达标测评）。

       “三三六”模式以学生在课堂上的自主参与为特色，课堂的绝大部分时间留给学生，老师仅用极少的时间进行“点拨”。他们把这种特色叫做“10＋35”（教师讲解少于10分钟，学生活动大于35分钟）。这样就把课堂充分交给学生，利于发挥他们的自主性，也实现了教师的主导。为了便于这种教学模式的实施，该校每一间教室的三面都有黑板，学生桌椅是摆成６个方阵，每个方阵是一个学习小组，学生分两排相对而坐。课堂上，学生可以大声的读书、随意地和同学说话、讨论，需要时，还可以在黑板上、墙壁上写，甚至蹲在地上写。每节课讨论确定学习目标—分配学习任务—小组自主学习—展示交流这样一个过程。

    经过学校师生的共同努力，这一改革模式取得了很好的成绩，就在改革实施的当年——1998年，该校在全县的排名中由23上升到17，第二年又升到了14名，从2003年起，该校的排名连续3年居全县前三名。

[案例分析]

    教学改革对学生的学业成绩、升学，学校的名声，教师的工作热情等方面都有影响。受赫尔巴特传统的教学思想的影响，班级授课制这一教学模式也在全球教育系统中根深蒂固，中国的大部分地区的学校教育都是采用这一模式。要想改变这一传统的模式确实不是一件容易的事。然而，上述案例中的校长在深入调查该校的情况后，找准突破口—课堂教学，颠覆传统的班级授课制，采取了教师主导、学生自主的教学模式，并最终取得成功。仔细分析，该校的成功得力于这名校长有很好的课程领导力，主要体现在以下这些方面。

    首先，他有很好的课程判断能力。该校长主要从学校的课程文化形态、教师对课程的理解力、课堂教学状况、学生对课程的满足度和学校课程资源等角度来分析判断课程。他接手该校后，经常走进课堂广泛听课，课间与师生对话，了解师生的心声、甚至和家长及相关人员等交流。经过长期的观察与调研，他发现教师普遍教学水平差，学生学习积极性不高。于是他得出结论：既然师资有限，教学水平差，那就干脆不用讲了，直接把课堂归还给学生，让学生自主学习。

    其次，他重视营造好的课程氛围。面临师资差，教学水平低下的情况，该校长坚信“众人拾柴火焰高”。于是，他采取了一个学科组的几个教师一起备课的措施，集合多个老师的意见，共同制定教案。一般采用同年级的几位老师分工合作，资源共享的方法，由几位老师主编一节学案，编写完后老师们一起修改，最终形成共案，同一年级使用相同的教案。这样就能取长补短，使教师的课堂设计达到最优化、最科学化，使老师的智慧形成合力。在这个过程中，身为校长的他主要是致力于营造民主、开放和合作的氛围。他通过会议，演说的形式来宣传和讲解，赢得教师、家长和学生的认同。通过切实有效的课程实施的培训来让引导和支持教师的课程实施，帮助他们排忧解难，让教师产生依赖感和信任感。

    再次，他躬亲示范，实时监控和管理课堂教学。身为校长，他带头给老师上示范课，严格贯彻执行他们制定的“10+35”的讲课方针，即教师讲课时间不得超过十分钟，把课堂的主动权充分的下放给学生，让学生自由发挥，教师只是起引导作用，让所有的教师都学习体会这种新型的教学方式。其他老师上课时，他亲自巡回检查，当发现哪个老师讲课时间超过10分钟以后，他会严令其停止讲课，然后敦促他检查反思，最后组织学习观摩其他合格老师的授课，并练习直到合格为止。严重违纪的，甚至停职、落聘，决不手软。他对所有的课堂都严格监管。

    最后，他重视教学评价和科学的管理。该校课堂教学重视评价的全过程，制定了课堂教学考核奖惩方法，每月进行考核，采用综合打分制，赏罚分明，公开公平。该校的校园里，随处可见激励、赏识的语言，也可见针对性强的批评。他们的评价是动态的、激活的。他还采取了层级管理的方法，依次有班主任、年级主任、学科主任和验评组四个层次，逐层管理、细则分明，落实到人。他们因责任而自律，进而反思，自我要求并超越，在责任中形成责任感，进而产生荣誉感和成就感。他们有好的团队合作意识，大家都通力合作，相互督促，相互参照，相互激励，最终形成坚不可摧的团队。

[启示建议]

    常言道：“一位好校长就是一所好学校。”校长是一所学校的灵魂，是决定学校生存质量和发展方向的角色，是学校课程改革的“领头羊”。上述案例中的学校的成功教改证明了：校长应该具备相关的课程知识和课程领导能力，这是决定课程改革成败的重要因素。这极大的丰富了教育领导理论，对教育领导实践起了很好的引导作用。

    第一，校长要刷新观念，成为学校课程理念的设计者。观念是行为的先导，校长作为学校课程改革的领导者，其观念具有群众影响力，只有校长刷新了课程观念，充分认识课程改革的必要性，全体师生才有实施课程改革的教育自觉性。因此，刷新观念是校长对课程改革进行领导的“第一要务”。校长要从课程管理走向课程领导，体现对课程和教学改革的关系，提高自己在该领域的专业水准，变革课程观，革新课程功能。另外，校长还要引领教师更新观念，将新课程的理念在校内推广，让广大教师理解新课程改革、支持新课程改革、认同新课程改革。教师从课程的“传递者”变为课程的“参与者”、“主导者”和“引领者”，进行富有个性化和创造性的教学。

    第二，校长要革新制度，引领教职工建立新课程管理模式。校长要着力建立民主、合作、交流的课程领导机制，善于协调学校与上级主管部门、学校与社区、校领导与教师、教师及师生间的各种关系，促进各成员间的互相配合与协作，形成良性互动的课程机制。教师应当参与学校课程管理全过程，建立全体教师参与的机制，搭建对话平台，利于对课程管理中遇到的问题展开讨论、研究和解决。校长要建立能促进学生全面发展和教师不断提高的新型的评价体系。

    第三，校长要亲自实践，监控课程实施的过程并检测实施的效果。课堂教学是践行新理念的有效途径。校长进行课程领导，应该起好带头作用，直接参与课程实施，亲自示范，通过自己的课堂教学实践来诠释新课改的理念，做新课程改革的忠实实践者。校长还应该深入课堂听课，监控课堂实况，诊断课堂教学，引导教师以新理念，新角色审视教学过程，把教学过程变成学生主动参与，师生积极互动的过程。校长应该和教师同仁共同合作，建立学校课程的标准，以专业发展带动教师的成长，以身作则作为教师同仁课程领导方面的典范。通过课程“诊断”能够反馈、检测，调控新课程的实施，保证好的效果。通过校长对课程实施过程的适度的监控，可以提高课程实施的效率，保证课程发展的一致性，使校长能更多的参与课程实施，进而促进学校进步。

    综上所述，课程领导是课程改革的重要推动力，而校长在课程领导中扮演重要角色。因此，在课程改革实施的过程中，要重视校长课程领导的职能，积极参与课程改革，使课程改革真正做到促进学生发展，帮助教师提高和推动学校发展。

      (徐小敏)