[案例介绍]

    George Green’s School (乔治格林学校)位于英国伦敦，它始办于1828年，得名于学校创始人George Green先生。经过180年的发展，学校已经获得了较高的社会地位和影响力，并打造出了学校的特色学科，如戏剧、公民等人文学科。2006年，该校被评为“文科特色学校”。

    目前，该校有一千多名在校学生，他们分别来自英国、孟加拉国、中国、索马里等国家，因此，它是一所融合了多种文化的学校。乔治格林学校的教育目的是在尊重和包容每一位学生的基础上使学生获得成功，这一教育观在该校的校训中得到了充分体现：“All Different,All Equal,Learn Today,Succeed Tomorrow”。学校坚信，使学生获得成功的关键是要培养并鼓励学生找到他们自己的学习方式，使他们的学习旅程有艰辛，有付出，有奉献，也有快乐。

    同时，该校也是一所拓展学校（Extended School），这意味着在学期日之外学校还将对学生本人、学生家庭及社区提供各种服务和活动，以满足学生、学生家长以及社区的需要。开展这些活动和服务一方面能帮助学生解决一些实际的问题，提升学生的学习动机和自我尊重，另一方面也让家长更多地了解并参与孩子的学习和生活。

    此外，学校还非常重视培养学生的公民意识与社会意识，因此，学校与许多社区、志愿者机构、慈善机构都保持了密切的联系，让学生在学习知识的同时也学会奉献，学会服务社会和回报社会。

[案例分析]

    乔治格林学校以先进的教育理念以及领先的管理与领导模式，使学校真正实现了全纳教育，也使学校赢得了较高的声誉，以下就学校对学生的管理和对领导的管理两个层面做进一步分析与阐述。

    一、学生管理层面

    乔治格林学校是一所典型的具有多元文化的学校，人人平等的教育理念是其最基本的教育价值观。但是，每个学生作为一个单独的个体都是不一样的，如果以追求“平等”为理由对每个学生都完全一样对待，实际上是牺牲了一些特殊群体的利益，也不是真正意义上的平等。因此，乔治格林学校在尊重平等的基础上也尊重各种差异性。

    一方面，学校非常注重对质优生的培养。学校每年大约有10%的学生被列为质优生，学习成绩是其评价的重要指标，他们或是各学科都出类拔萃，或是在某一学科或某一方面有突出才能，这些学生会被单独列班，并且有专门的部门和人员对他们进行管理，目的是更好地挖掘他们的潜能，使他们能更好地发展。除了校内学习，学校还会资助这些学生参加校外的各种活动，以此开拓他们的视野，学校的这些举措得到了英国相关部门的肯定。

    另一方面，学校也特别注意保护弱势群体。所谓弱势群体是指那些学习成绩相对较差，在生理、行为或其他方面有缺陷或困难的学生。在乔治格林学校，有专门的语言帮助中心来帮助那些非英语国家的学生或英语水平较差的学生。对于在日常行为上经常犯错的学生也有行为矫正中心的老师来帮助他们。而对于一些特殊人群，如残疾学生，学校还专门成立特殊教育小组来负责对他们进行特殊教育。另外，学校还特别制定了《反欺凌条例》，分为学生版和教师版。制定学生版的目的是让学生明白什么是欺凌，哪些是欺凌，如果欺凌其他学生会有什么后果，如果学生被欺凌可以通过哪些渠道来保护自己、维护自己的权益等等，而其深层次的目的则是让每一位在校的学生都有良好的学习与生活环境，让每一位学生都能与他人互相合作、互相尊重。

    乔治格林学校的学生有着不同的国籍、不同的种族、不同的信仰以及不同的语言，这为学校的管理增加了不少难度，但乔治格林学校坚定不移地秉承着其“人人不同，人人平等”的校训，不会因任何原因对任何一名学生有任何歧视，在此基础上，学校也考虑到学有余力的学生，尽可能地为他们提供更好的机会来使他们更好得成长，对于需要帮助的学生也是尽可能伸出援助之手。学校在其理念的支持下，也注重依法管理，如对于学生的日常行为规范，着装，各种奖励与惩罚等都有明确可操作的条例与规定，从制度上保障了其教育理念的贯彻与落实。

    二、学校管理层面

    在学校管理方面，学校实行董事会领导，校长负责，20位管理人员共同维持学校运作的管理模式。这20位管理人员主要有以下四类：一是由学生家长选举产生的管理人员；二是由学校教职员工选举产生的管理人员；三是由地方当局委任的管理人员；四是由政府机构任命的由社区成员担任的管理人员。他们的职责包括为学校制定政策、方向和目标，预算学校经费，协助校长工作等等，但这些管理人员在作出决策前都会参考负责具体事务的委员会（如课程委员会、财政委员会等）提出的建议。由于管理人员的来源渠道多样，他们分别代表了不同的利益群体，这一方面使学校在作出决策前能综合考虑多方不同的意见，使其决策能在较大程度上平衡各方利益从而达到决策的最优化效果；另一方面也使管理层之间有了更多的相互制约与相互监督，有利于学校的长远发展。

    为了提高学校的领导能力，该校非常重视对相关人员的领导力和管理能力的培训。该校与“London Challenge”合作开设了“通往管理之路”和“通往领导之路”的课程，并针对不同的人群，如教师、辅导员、中层管理人员、正副校长等分别提供个性化的培训，以此提升他们的领导和管理能力，并积极鼓励学校成员申请学校的相关领导和管理职位，为每一位想参与学校管理的有志之士提供了良好的机会。

    乔治格林学校还积极要求管理人员参考学生提出的各种建议，并成立专门的理事会负责收集采纳学生提出的问题与建议，这既培养了学生的民主意识和管理能力，也增强了学生的归属感和自我价值认同，同时也能使学校及时地了解学校各方面最真实的情况。

[启示建议]

    一、完善的制度是教育理念得以实施的重要因素

    教育理念是学校文化的核心，是学校文化的灵魂，好的教育理念能指引学校全体成员向着正确的方向发展，但是，好的教育理念应该有好的制度来保证它的贯彻与实行，特别是在中国这样一个深受儒家思想影响并非常注重人情的国家，从“法”的角度来进行制约和管理显得非常重要和必要。在乔治格林学校，对学生和教师的许多方面都有着严格、清晰、明确的成文规定，使学校从法理的角度维护学校与个体的利益，使学校能遵照其教育理念对学生和全体教职员工进行管理，事实证明这是成功的。在我国，由于体制和传统文化的影响，还没有真正实行以“法”行事，有些是因为根本就没有“法”；有些虽然有“法”，却存在着执行不力的情况，因此，我国学校的法理意识和对“法”的建设与实行还有待加强，只有这样，学校才能实现真正意义上的可持续发展。

    二、学校领导、管理人员来源与任命方式应该多元化

    很长一段时间以来，我国学校的领导与管理人员大多都是由学校内部或教育局等行政机构直接任命，因此，领导和管理人员的层次和结构相对单一，任命方式也比较单一。而纵贯整个世界，特别是一些西方发达国家，学校的管理方式具有高度的自治性与民主性。如文中的乔治格林学校，管理人员既有学校内部的，也有学校外部的；既有学校产生的，也有社会产生的；既有直接任命的，也有选举产生的。因此，笔者建议，我国的学校也可以尝试采取这样的机制，使学校的管理人员能来自不同的群体，代表不同的利益方，充分整合校内和校外的可利用资源，使学校的管理人员多元化，同时，也可以更多的采用直接选举的方式来选拔领导或相关管理人员，使领导任命方式多元化、民主化、透明化。

    三、更多地倾听教师与学生的声音

    学校的绝大多数活动都在学生和教师之间展开。学生和教师这两个群体是学校中最为重要和活跃的两大群体。一线的教师和学生最了解各自群体的问题、各自群体的需求甚至学校的问题和需求，而在当今的学校管理模式中，很多决策都是凌驾于这两大群体。虽然有时也会向教师代表或学生代表征求意见，但总体来讲，范围不广，力度不大，一线教师和学生在决策过程中的话语权还相对较小。因此，在学校管理过程中，决策者不应仅局限在领导和管理者之间的对话、讨论和会议，而应在此基础上深入基层，多了解学生和教师的学习、教学和生活情况，这样才能有的放矢地针对学校的真实情况作出正确、合适的决策。

      （靳一波）