[案例介绍]

    有一所中学，教学质量长期落后于其他学校，上级部门就抽调了一名新的校长，希望能够改善这所学校的状况。

    新校长上任一周后，召开学校领导班子会议，他说：“要提高质量，摘掉落后学校的帽子，就必须加强教学管理，尤其是课堂教学的检查。”并提议，从明天起进行经常性的突击听课。所有副校长、主任的按自己所学专业分学科到班随时听课，事先一律不给任课老师打招呼。

    第二天，副校长和主任们分别开始执行，第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有人说：“这次不打招呼听课发现了不少问题，有的老师不备课，就是读书。”也有人说：“这次听课发现了一些老师教学能力很强，以前并不知道。”第二天，仍按事先分工不打招呼听课。但是情况与前一天截然不同。这位教师说：“这节课主要让学生做作业。”那位老师说：“这节课我主要让学生背书。”一句话，就是不愿意让领导听不打招呼的课。

    这样的听课已经无法进行下去。

[案例分析]

    从这个案例，我们看到，校长本来是出于对学校发展的考虑而作出了决策，按照预期的设想，效果应该是好的，事实上经过第一天的突然试行也起到了一定的效果，但最后却无法再落实下去。究其原因，我们发现，主要是由于一线教师，也就是受监督者，对这个政策委婉的表示了抵制。为什么会出现这样的情况？我们可以做如下考虑：一个决策能否成功，主要受决策实施者、决策实施环境、以及决策实施对象三方面的影响。

    我们首先来看这个决策的实施者，虽然具体到查课的是各位副校长和主任们，但实际上他们只是新校长意志的执行者，所以这个决策的实施者还是这名新的校长。同时，我们再看这个案例，新校长是上任一周后就发布这个决策的，可以说，是“新官上任三把火”，从褒义理解，这是一种锐意进取的改革精神，从贬义理解，则是一种急于求成的心态。那么这种上任一周就采取新决策的做法是否正确我们不能一概而论，领导水平不同，各个学校情况也不同。但从这个案例我们发现，这名新校长的做法明显是欠考虑和妥当的。从新校长的做法出发，即使不是出于本意，也会被猜测他认为这个学校以前的教学质量不佳是由于教师的原因。而事实上，一所学校教学质量低的原因是多方面的，生源和教学水平很可能是一个良性循环和恶性循环。马太效应在当前的中国教育界尤其是是普遍存在的，也就是强校愈强，弱校愈弱。名校由于声誉卓著，能够吸引大量的优秀生源。同时因为其能提供更好的待遇，也能够吸引大批优秀的师资。而弱校则反之，优秀的生源吸引不来，优秀的师资也会逐渐向名校流失。这是一个当前难以解决的问题。在义务教育阶段，地方行政当局还可能通过严格执行划片入学来缓解这个问题，高中阶段这个问题就变得激烈了。最近有地方教育行政部门提出，教师要轮校任教，似乎可以慢慢解决这个问题，但事实上学校作为一个独立的事业法人，这可能侵犯了学校的办学自主权，也侵犯了教师的权利，在实际中具有多少可操作性还有待商榷。所以在此案例中，教育决策的实施者并没有统筹全局来考虑，显然对教育质量低下没有正确归因。

    其次我们来看决策实施环境和决策实施对象，既然这个决策是在学校中实施的，我们当然得清楚的知道学校是什么。学校虽然是一个独立的事业法人单位，法律赋予了学校一定的办学自主权，但同时学校又处于一个被教育行政部门掌控的尴尬境地。学校不是军队，令行禁止在这里似乎不能绝对得到贯彻，学校也不是企业，无论是经济人假设还是社会人假设在学校中都不是绝对正确的。学校有着自己独特的特点，它本身是一个被神圣化的地方，社会对学校提出了更多的道德要求，似乎学校中的教师都必须得是高尚的和无私奉献的。然而事实上我们必须得承认，教师也是社会中的普通人，他们也有自己的利益诉求。当然，这种利益诉求不一定是经济上的，很大程度上也可能是精神上的。所以，作为学校的领导者，任何做出的决策，都必须得考虑到由于决策触动既得利益者而产生的抵触。不要试图轻易去动别人的“奶酪”。很显然，学校领导不打招呼的开始对教师的课堂教学进行突击检查，触犯了一线教师的利益，教师们很容易感觉到自己不被尊重和利益可能受损，从而产生思想上的反弹和对抗也就不足为奇了。

[启示建议]

    虽然在学校中每一项决策的执行都可能会遇到阻力，但经过慎重考虑和仔细部署，我们还是可以做到使决策尽可能顺利的执行下去的。以本案例为例，应注意以下四点：

    一、熟悉情况

    新校长作为学校领导者，想改变学校教学质量落后的心情是可以理解的，但他到新单位开展工作时的第一要务应该是了解、熟悉学校的情况，而不是迅速做出决策改革。可以想象，作为新领导者的校长无论是在中层的下属还是一线教师中都还没有足够的威信，那么此时做出决策，即使是完全正确的决策，也很容易被打折扣的执行。当然，并不是说，非得要求领导者熬年头，熬够了资历才能去做改革的决策，但在不了解情况的前提下作出的决策，也很显然是对全校师生的不负责任。而且我们有理由相信，一名合格的领导者能够在数月之内在学校中建立起自己的威信。

    二、正确归因

    当对学校的情况足够熟悉了后，学校领导者应当对造成学校困境的主要原因做出清晰准确的判断。以本案例为例，学校教学质量低下的原因可能由三方面造成：师资、硬件、生源。任何一方面都不是孤立的存在，而是容易并生的。其实这位新校长的判断从一定程度上来说也许是正确的，确实可能是由于部分教师在课堂上的不负责任才造成了教学质量低下，但从另一面讲，他的判断并不够深入，他并没有去认真思考，为什么这些教师不备课，在课堂上只照本宣科？原因可能是多方面的，也许是教师产生了职业倦怠，也可能是教师的家庭生活碰到了困难，没有时间去备课，还有可能是教师的水平实在跟不上，需要进修和继续教育培训才能解决。这些问题都不是简单的采取对教师课堂随堂监督所能够解决的。当然，实际情况中如果真碰到如此多的状况，作为学校领导者并不可能全面了解和解决，但作为决策的制定者，必须要有全面考虑问题的意识。

    三、谨慎施行

    这里的谨慎并不是要束缚手脚，而是建议领导者在决策的施行过程中应该采取合适的有策略的施行办法。当然，在现实生活中，我们也不乏许多大刀阔斧的改革者，他们的改革案例似乎是成功的。但这些激烈的措施往往会导致学校教学秩序的短期或长期动荡，从而影响本届的学生，而且各所学校的校情并不相同，改革措施不是可以适用于每一所学校的。正如同一个失去双臂的残疾人用双脚写出了一笔好字，我们不能要求所有的人都自断双臂用双脚去练字。在本案例中，我们看到，新校长是召开了领导班子会议发布的决策，执行者都是学校的中高层干部，结果遭致了软对抗。那么，他应该怎么做合适呢？我们还得把前提做好：这位校长熟悉了学校的情况和工作，对教学质量低下的原因做了准确的判断，他现在只是想整顿一下课堂环境，想监督和激励教师在课堂中良好表现。在这种情况下，他完全可以先通过领导班子讨论，再与一线教师探讨，确定一个可施行的随堂听课方案。然后在通过教代会或各年级教研组讲方案公布出去，充分表达了对一线教师的尊重和理解。这样再去实施方案，即使触动了个别教师的利益，可以相信绝大多数教师也会配合下去。

    四、积极反馈

    决策的执行并不是单纯的为了执行而执行，而是应该以解决问题为首要目的。正如本案例的随堂听课决策，显然并不是为了发现那些讲课不认真的老师，而是想改进学校的教学质量。那么对课堂教学认真、教学效果良好的老师，应考虑学校情况制定一定的激励措施；对课堂教学认真、教学效果不好的老师，应考虑让其进修培训，以提高自身的水平；而那些对课堂教学不认真的教师，则应认真分析其态度不认真的原因而采取具有针对性的措施。只有在系统思考后，经过一系列的努力，决策才能算是真正被实施到位。

      （刘亚峰）