[案例介绍]

    刘老师为什么不走了

    沈校长调到某县一所农村中学不久。一天，教初三化学的骨干教师刘老师郑重地说：“校长，这是我的请调报告。这所学校条件差，没奖金，福利薄，我大学毕业来这所学校已经五年了，还没房子住，孩子也无法入托，实在有困难。”

    沈校长听了，先是心头一震，转而深情而诚恳地说：“小刘啊，你能把心里话说给我听，就是看得起我，信任我。五年来，你工作勤勤恳恳，自从你教初三化学课以来，教学大有长进，学生很爱听你的课。只是学校经费短缺，欠老师的太多，伤了老师的心，才迫使有些教师调走！在我任职的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台！调动的事你尽管办，初三的课你照样上，你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”

    自打这次谈话以后，刘老师与沈校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意跟沈校长讲，沈校长也时常与刘老师拉个家长里短。事实正如沈校长所预料的那样，刘老师虽然在办调动，但从不缺课，而且初三的复习迎考工作抓得有条不紊。

    一次，刘老师向沈校长反映：由于学校没有院墙，各种设施不好看管，玻璃总被打破，还经常有不三不四的人进校；值班室里的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……刘老师没完没了地说，沈校长一一记在心里。一天，轮到刘老师值班。他来到值班室，室内干干净净，床上一床新被子，桌子一瓶热开水……这一夜，刘老师感到心情非常舒畅。不久，教研组长告诉刘老师，学校新买了一台速印机，今后印材料，一律送到打印室，由专人负责。

    中考后，估计考试成绩快下来了，刘老师来到学校。只见后勤人员正建围墙，沈校长也在其中忙着搬砖。见到刘老师，沈校长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招办的电话，我们学校打了翻身仗，有35个同学考上了县示范高中。你为我校作出了贡献，就是调走了，功绩也会记在全乡父老的心中。午后你和我一起到县里去取成绩单，我顺便找找熟人，争取假期给你办好调动，一开学你就去新单位报到…”沈校长还没说完，刘老师有些内疚地说：“现在，我已经不想调动了。”沈校长听了，一拳打在他的肩膀上：“太好了，那我们一起干吧。”

  （案例来自：程凤春.学校管理的50个经典案例[M].上海：华东师范大学出版社，2008：117.）

[案例分析]

    近年来，随着教师资格证书制度正式实施，教师和学校可以进行双向选择，所以在教师中也掀起了一股“择校热”。这样就使得工作条件艰苦的地区和农村等经济欠发达地区很难招到教师，更严重的是一些农村中小学校的年轻教师和骨干教师不断地流失，这给本来就比较薄弱的农村学校很大的冲击。教师的不稳定，带来了教学的不稳定，严重影响着农村学校的教育质量，而且教师这种单向的、无序的流动扩大了城乡差距，有悖教育公平，影响教育的均衡发展。尽管，国家实施了一系列的经济补贴政策来解决这一问题，但是教师作为特定的群体，有其特殊的职业特点，物质待遇并不是他们惟一的需求，他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现，尤其需要一种升华的超越职业的人生境界。所以作为学校的管理者—校长应该抓住这一特点，给教师一份真情、一份善意、一份美感，满足其情感方面的需要，从而为学校保存优秀师资。

    案例中的沈校长也遇到了这一问题。这所农村中学条件差，没奖金，福利薄，导致许多年轻教师都进城里的学校，或是改行另谋出路了。当刘老师提出要调动的时候，沈校长不是坚决的反对和阻止，而是首先表示能理解刘教师的难处，尊重他的选择；其次让刘老师他继续给学生上课，表示仍然信任他；再次认真、耐心的听取刘老师的建议和意见，关心教师的工作和生活，积极解决教师提出的问题，急教师之急，想教师所想；最后努力改善学校的环境，为教师创造一个良好的工作环境。这样，沈校长以情感人，巧用情感管理留住了刘老师。

[启示建议]

    俗话说：“人非草木，孰能无情”，现代的管理也十分倡导“情感投资”。特别是在学校，学校管理实质上就是对人心的管理。因此，要想使学校的管理达到最优化的程度，情感在管理中的作用是少不了的。用校长的真挚的情感去连系每个教师的心，保证学校各项工作的顺利展开。具体应该做到以下几点：

    一、尊重

    自尊需要的满足能使教师产生一种自信，能让他觉得自己在这个工作岗位上有价值、有实力、有能力、有用处，从而大大提高了积极性。所以，作为校长，应该做到以下几点：

    首先，要尊重教师的主体地位。古人云：“处人不可任己意，要悉人之情；处事不可任己见，要悉人之理。”校长要意识到自己和广大教师是都是学校的主人，在心目中时时处处都有教师，特别是在做工作时，要耐心地听取教师们的意见，使教师非常自然地产生主人翁的责任感和事业心。

    其次，要尊重教师的人格。校长要树立人人平等的意识，在一所学校里，管理者或教师只有分工的不同，担任着不同的社会角色，在人格上都是平等的。校长不能凭借手中的权力对教师百般指使，要尊重教师的人格，让教师在平等的前提下接受并很好地完成工作任务。

    最后，要尊重教师的劳动。教育无小事，教师在工作中所做的任何一件事，只要是为了学生、为了学校，校长都要洞察明记，并且给予公正、客观、恰当的评价，让教师的工作得到学校的肯定和认可，体验到成就感。

    二、关心

    教师也为人父母，也有自己的家庭，所以作为学校这个大家庭的家长，不仅要关心教师工作上问题，也要关注教师生活上的困难。要及时利用时机，帮助教师解决实际困难，满足其需求，排除其后顾之忧，使其产生一种安全感，促进其工作积极性。

    （一）能耐心的听。校长通过走访、座谈乃至闲侃闲聊等多种方式，坦荡的心胸，坦诚的言语，广泛与教师进行交流，深入了解和掌握他们的思想动态，逐渐让教师对校长产生一种信任感，让他们敢于并愿意向自己诉说忧愁、埋怨或牢骚。

    （二）能认真的做。教师的劳动复杂、繁重，而且周期长，往往是付出的劳动与待遇相比不太相称，在此状况下，校长应尽可能坚持从小事入手为教职员工办实事、办好事，对有困难的教师从精神上、物质上给予资助。尽力帮助教师解决诸如住房、医疗、子女就业等一些实际困难，对暂时无力解决的问题给出解释说明，尽量指明前景，给人希望。

    三、信任

    每个教师都有自尊心和自信心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力而完成教育事业的心情和愿望。所以作为校长，既然任用了这个教师，就要充分信任他，放手使用他。这种信任包括思想上的信任和工作上的信任，思想上信任表现在尊重教师，对教师以诚相待，平等待人，既做他们的管理者，又做他们的知己；不嫉贤妒能，不怕别人超过自己，能够客观地正确地评价教师的功过是非；不轻信各种流言蜚语，对有些教师的缺点，错误能够开诚布公地提出批评。工作上的信任要求校长放手让教师在一定范围内拥有独立处理问题的权力，使他们创造性地做好工作。

    四、营造良好的校园环境

    按照美国管理学家哈罗德·孔茨的定义：“管理是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”所以校长要重视对教师的工作环境和学生的学习环境—校园环境的塑造，这里说的塑造不是说要学校处处彰显现代化的气息，而是要使学校清洁、优美、安静，像个学习、做学问的地方。其次要加强校园文化建设。校园文化作为一种无声的力量，它潜移默化地影响教师的行为，良好的校园文化有利于教师价值取向、人际关系、团队精神、文化氛围的培育与提升。所以作为校长，要通过开展各种有特色的校园文化活动，通过与教师不断地进行沟通与交流，形成独特的校园文化，从而增强学校的凝聚力、向心力和战斗力。

    法国作家拉封丹有一则寓言，讲的是南风和北风比赛，看谁能把行人身上的大衣脱掉，北风一开始就拼命刮，企图一下子把行人的大衣掀掉，哪知道风越刮，天越冷，行人把大衣裹得越紧；南风则不同，它徐徐吹动，顿时风和日丽，行人热得受不了，最后就脱下了大衣。结果逞强好胜的北风输给了温文尔雅的南风。我觉得情感管理就好像是南风一样，有春风化雨的效果。案例中的沈校长就是把握住了情感管理的四个关键的方面，尊重教师、关心教师、信任教师、为教师营造一个良好的环境，慢慢的感动了刘老师并使刘老师看到了学校发展的希望，最终留了下来，把学校看作自己的家，建言献策，积极参与到学校的建设中，与校长风雨同舟，为学校的发展共同努力。

      （巩婷）