案例陈述

李校长今年35岁，当过班主任、年级组长，还做过三年的教导主任。半年前在一次调整领导班子时，他被任命为校长，主持一所有24个教学班的初中的工作。

李校长是一个很有特点的年轻校长，平时对自己要求严格，能够以身作则。他有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好。他精力充沛，能力强，做教师时，是地区有名的品牌教师，在教育教学上有自己的一套。上任以来，他保持了自己一贯的工作作风，兢兢业业，雷厉风行，真抓实干，希望经过自己的努力，使学校在短时间内有较大的变化。

一次，李校长检查教师备课笔记时，发现有些教师写得比较简略，反映不出课堂教学的安排和各教学环节的有机联系。他马上找到有关教师，指出问题，提出改进意见。并召开教学工作会议，明确提出备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么，因为李校长虽然只有35岁，但已经是高级教师，还当过市级先进，教学是内行。可这一决定却让主管教学的副校长很尴尬，因为他曾经在一次教研组长会议上讲过，对不同教师的备课笔记可以有不同的要求：青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一些。他要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学质量上。因此，有的教师备课笔记写得比较简略。

还有一次，李校长到市里开了三天会，回校后看到总务主任正在指挥工人建自行车棚(这件事是由校务会议决定的)。李校长认为地点选择不好，应放在操场边的围墙附近。总务主任却认为，放在操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。可是李校长还是坚持让总务主任把自行车棚地址改了。总务主任很不高兴，认为这纯属自己的管辖范围，校长不应该过分干涉。

期中考试前，几位教师向李校长反映，学校活动安排太多，牵扯了学生和教师过多精力，影响了教学。李校长认为反映得有道理，就建议政教处把一些活动推迟到期中考试以后。政教主任说：“工作计划是开学时制订的，再说教育教学同样重要。”李校长便说：“先把活动往后推，具体如何安排我们开会商量。”政教主任只好按校长的意思办。

一学期下来，学校领导班子其他几位成员的工作主动性明显下降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职工们看到其他领导都不管事，有什么问题就直接找到校长反映解决。结果弄得李校长手忙脚乱，焦头烂额。李校长也感到什么地方出了问题，陷入了沉思……

案例思考

1.校长拥有学校的最终决策权，但这是不是说什么都必须由校长说了算呢?

2.分析李校长工作中的失误之处，并陈述你的理由。

3.如果你是李校长，你如何扭转目前的被动局面?

案例分析

案例中的李校长有很多优点：对自己要求严格，能够以身作则；有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好；精力充沛，能力强；兢兢业业，雷厉风行，真抓实干。应该说，李校长是一位懂教育、敬业的校长。但是其管理知识和能力却严重不足，造成管理失误。

管理者们常常会面对一些问题，有些是自己发现的，有些是下级提交的，有些是上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你自己来决策并处理又是另一回事。正确的人作错误的决策会导致决策失效，错误的人作正确的决策，同样会降低决策的效果，甚至也会导致决策失败。这里涉及的是决策极限，即该由谁作出决策的问题。

任何一个组织都会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围。这就决定了不同管理者的不同决策范围和处理问题的权限。对本不该自己负责的问题作决策，超越自己的权限作决策，会破坏组织的运行秩序，影响甚至伤害他人的情绪；而对本该自己负责的问题，不去行使权力进行决策或采取推脱的战术，属于放弃责任，同样会给组织带来危害。如果把决策过程区分为方案设计和拍板定案两个环节，那么最能够体现决策权的是拍板定案环节。作为组织一定层面负责人的管理者，遇到问题不能坐视不理，但一定要清楚自己在各种决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。

按照决策权分散的程度，我们可以把决策分为个人决策、参与决策、委员会集体决策和民主决策。从决策的过程来看，个人决策是集方案设计和拍板于某人一身。任何组织都会对工作和责任进行分配，并落实到具体人员。

所以日常工作中遇到的问题，大多属于个人决策的范围。与参与决策、委员会集体决策和民主决策相比，个人决策应答问题的速度更快，时间上也更节省。参与决策只在方案设计环节实施分权。各级各类组织会作出规定，某些问题的决策需要事先征求群众的意见和建议，然后根据这些意见和建议，由某个人或某几个人拍板定案。参与的目的是尊重群众的参与权。参与能够提高群众对决策的接受程度和承诺水平，有利于决策的实施。

组织中有些问题的决策权是属于委员会的，而不是属于哪一个人的。在对这类问题进行决策时，通常要采取讨论、协商的方式。委员会中每个人的决策权都是平等的，尊重每个人的权力是确保决策有效的重要因素。要尽量通过协商达成共识，如果不能达成一致意见，应该尊重多数人的意见。当然，与个人决策相比，委员会集体决策有利于提高决策的质量，使选出的方案更合理。

比委员会制度更广泛分布权力的决策是民主决策。在这类决策中，每人每组织成员享有平等的决策权。各级各类组织都会作出规定，某些问题的决策，需要通过民主的方式进行，如职工福利、医疗保险等。这些问题通常与每个组织成员的切身利益直接相关，群众普遍接受对决策的效果影响极大，所以尊重每个组织成员的民主权利尤为重要。在对这些问题进行决策时，要广泛征求群众意见，追求普遍满意。必要时进行民主投票，按少数服从多数的原则进行决策。

对于学校的很多事务，校长拥有最终裁决权。但是从管理学的责权对等原则出发，权力在谁的手里，责任和义务就在谁的手里。由于一个人的精力、知识、能力有限，所以校长必然会把大量的责任和事情交给下属去承担和办理，因此把相应的权力也交给下属。为了不打乱下属的工作节奏和部署，上级不要轻易替下属作决定或者改变下属的决定。

这并不是说决策的权限神圣不可侵犯，组织中的每个人、每个部门都独守一隅，互不往来。实际上，在某些情况下，可以适当超越决策的权限：

(1)当他人的个人决策可能对你的工作有重要影响时，你可以通过提供建议方案的方式适当影响他人的个人决策，但是不能强加于人。高层管理者尤其要注意这一点，因为他们的位置决定他们的越权较少受到抵制。

(2)当自己的个人决策在执行中需要他人配合和承诺时，应该尽量吸收当事人参与决策，听取他们的意见和建议，在可能的条件下，照顾当事人的利益和要求。

(3)发生紧急事件时，如工厂失火、突发重大伤亡事故，如果具体负责人不在现场，或者出于稳妥、保险的考虑，由现场职位最高的管理者或者组织的高层管理者进行决策并组织实施。对于紧急事件发生时在现场，应该出面而没有出面解决危机的负责人，要追究领导责任。

(4)对一个无政府状态严重的组织进行治理的初期，高层管理者出于树立权威的考虑，可以对本该由参与决策甚至民主决策解决的问题，实行个人决策。

前两种情形，对于决策权限的超越，只是发生在决策的方案设计环节，在拍板定案环节依然维护原先的决策权限。也就是说，只是决策的参与权有所变化，而决策的根本权限并没有发生改变。后两种情形，决策的权限则发生了根本的变化。由此可见，在实际工作中是否可以超越决策的权限，超越到什么程度，需要具体情况具体分析。

这样看来，李校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，李校长必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）