案例陈述

李校长是一所重点中学的校长、市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不是每天都在学校，但学校工作井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。在交流中，教师、学生向他提出了许多具体要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取一些措施予以解决；会计谈到学校基础设施建设中存在一些矛盾，请求仲裁。对于这些要求，李校长一般都会说：“我知道了。这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。”

一次在教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态?是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长首先感谢了写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的，学校里重大事情的决定，都是由我主持做出的。这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”对李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员就把一些自己能处理的事也搁了下来。

面对这些情况，李校长除了在领导班子中统一认识外，又通过各种方式对教职工谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥其才干，而且会养成一些同志的依赖性。

李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还是向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗?”他回答说：“校长应该管他所应管的，而不管他所不应管的。样样抓在自己手中，看似权力大，实质上是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正地失权。”(颜华)

案例思考

1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式?说出你的理由。

2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事情上有所为，在哪些事情上有所不为?

3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施，使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量?

4.你认为李校长的这种管理方式，在实践中会出现哪些问题?

5.如果你赞成李校长的管理方式，你认为他应该怎样和教师进一步沟通?

6.李校长对小事不为，但他仍然对学校的事情负最终的责任。请你对李校长提出一些建议，克服分权中遇到的问题。

7.谈谈你对校长角色的认识。在新的形势下，校长的角色发生了哪些转变?

案例分析

学校是科层组织，根据组织设计的分工原则，员工各司其职。员工做事必须有一定的权力保证，保证权责的统一，顺利完成组织任务。校长在组织中扮演自己特定的角色，处于统筹全局的地位，不可能事事亲为。

管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，我们称这样的领导为集权式领导。与此相反，如果低层人员提供较多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织分权化的程度就高，这样的领导方式为分权式领导。

集权式领导和分权式领导各有优缺点，各有不同的适用情境。

集权式领导有利于命令的统一，其决策的效率高，不足是管理者易陷入日常琐事而忽略学校战略性的发展，不利于下属的发展，不利于激发下属工作的积极性，容易使决策片面化等。这种领导方式适用于下属不具备作出决策的能力和经验，下属不愿介入决策，决策的影响大，组织正面临危机或紧急情况等。

分权式领导有利于决策的科学化，有利于员工对组织作出承诺，提高员工对组织的忠诚度，有利于提高下属的成熟度，高层领导不会陷入日常的管理中而较多地着眼于学校长远和整体发展等。分权也有其不足——管理者易被架空，从而使组织失去控制以及多头领导等。分权式领导适用于以下几种情况：环境复杂且不确定，下属具有作出决策的能力和经验，下属愿意参与决策，决策的影响相对较小。

案例中的学校处于平稳发展状态中，且李校长担任市教育学会的理事长、区政协委员，采取分权的方式符合学校的实际情形。若学校处于改革时期，学校实力较薄弱或学校内部派系纷争严重时，就需要一个强有力的领导者，这时采取集权的方式更为有效。

现在，中小学实行校长负责制，学校拥有较大的自主权。在这种情况下，学校管理要向专业化方向发展。不同层级的管理者享有不同的权利，承担不同的责任和义务，应具备相应的能力。高层管理者要求概念能力较强，进行组织整体规划和组织愿景的建设；中低层管理者则要求专业技能较强；三者都要有较强的人际关系能力，利于组织成员间的沟通、协调。李校长的管理理念是值得赞同的。即使他没有在外兼职，也应采取分权的管理方式。校长不能事事亲为，否则就会越权，教职员工将会面临尴尬的多头领导。校长的重要角色之一是学校理念的建立和倡导，学校文化的建设。校长要通过言传身教使教师明白学校对他们的期望——什么样的行为是值得赞赏的，什么样的行为是与组织格格不入的，建立共同的愿景，将组织成员的目标与组织的目标结合起来。校长是积极理念的倡导者，要树立全体员工的组织价值观，使其认识到建立在组织价值理念基础上的行为会得到组织的赞赏。

但是必须明确，校长可以下放权力，而责任不能下放。校长可以不管某些事情的具体实施过程，但必须过问。有些事情不亲自实施，但要求相关部门给予反馈，以了解事情的进展状况，使员工感受到校长的关注。案例中的李校长经常到教师中间体察民情，但是遇到不是自己具体负责的事情时，便要求教师们向相关负责人反映解决，这就给教师们造成校长无权、不负责任的印象。造成这一印象的原因可能是：普通教师不了解学校的组织原则，不了解校长的领导风格。为此，校长应该与教师以及管理团队进行必要的沟通。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）