案例陈述

某高中有一名校长，负责学校全面工作；两名副校长，分别主管教学和后勤工作。副校长之下又有若干名主任协助其开展工作。其中教学副校长之下设有政教主任、教务主任，后勤副校长之下设有总务主任。

近日校长在参加了市教育局德育工作会议之后，根据会议精神，打算在学校成立“学校、家庭、社会”教育委员会。经校行政会研究，一致同意校长的设想。会后，校长通知政教主任，要他提供一份参加筹备会议的人员名单。政教主任拟出名单以后，前去征求教学副校长的意见。他对副校长说：“这是校长要求我提供的，您看行不行?”教学副校长听后心里不禁犯起嘀咕，心想：“校长为什么不先找我?”不过他并没有说什么，而是接过名单看过，并提了些修改意见。主任按教学副校长的意见作了修改后交给了校长。之后不久，校长想了解一下学生违法犯罪和学校对个别学生“三级管理”的情况，请政教主任向其汇报工作。政教主任也有些为难，不过仍然自己先写了一份情况汇报，然后去找教学副校长询问意见，依然说是校长吩咐做的。教学副校长照样提了些修改、补充意见，由政教主任修改后交给校长。

此时教学副校长心里的疑问有增无减，终于鼓足勇气找校长谈话。下面是他们的对话：

副校长：咱们学校领导之间的关系，我认为应该是直线关系，目前形成的三角关系不利于工作。

校长：从领导层次上说，应该是直线关系，但从工作联系上说，不是直线联系，也不是单线联系。我认为三角关系是有利于工作的正常联系方式。

副校长：现在有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反过来找我，我又不知道您的意图，跟他讲的难免和您的想法不一致，让主任也为难。

校长：学校管理决策在校长，这要求校长必须各项工作都到位。主管副校长主要责任是组织实施校长的决策。在这过程中，校长能否过问?下一步我还要越过政教主任去找年级组长、班主任.这些是否都要单线进行?

副校长一时也说不清这个道理，只是觉得别扭，不利于协调工作。但面对校长的“高论”，也说不出别的道理，只好解释说：我并不想抓权，其实直线领导更加重了我的负担。他走出校长力，公室，心里总感觉堵得慌。（刘爱敏）

案例思考

1.如果你是案例中的教学副校长，第一次遇到校长越级指挥的事情你会怎么想?如果这种情况一再发生，你又会怎么想?

2.当政教主任来找你询问意见的时候，你会怎么做?

3.你也会去找校长谈话吗?如果会，你会怎么和校长沟通?

4.如果你是案例中的政教主任，当接到校长的命令后，你会怎么处理?

5.请站在局外人的角度评价校长、副校长和政教主任的做法。

6.你觉得工作联系和日常生活中的人际联系一样吗?如果不一样，区别何在?

7.你认为三角联系和直线联系哪个更有利于工作?

8.你觉得案例中这一现象的深层次原因是什么呢?

案例分析

案例中存在的主要问题是校长与教学副校长之间的矛盾。校长没有按照组织结构设计的管理层次来进行管理，而是错误地把工作联系混同于日常生活中的人际联系。实际上，这两者有着明确的不同。前者遵循自上而下的金字塔等级模式，层层分工明确；后者则较为随意，没有严格规定。在工作中如果不明确职责分工，就会造成混乱的局面，而且使原本和睦的人际关系遭到破坏。作为校长，不能使组织拥有强大的凝聚力，也就不能有效地领导众多教职员工朝向同一个目标努力。

该案例涉及组织结构设计的问题。所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构设计对于一个组织来说是至关重要的。因为它明确了需要完成的工作是什么，并且将工作合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；它规定了工作的合理流程，建立了沟通渠道，提供了协调机制，使各项工作专注于完成目标，并且强化了计划和控制。案例中存在的最大问题就是该校的组织结构设计不够明晰，且现有的设计方案也没有得到很好的贯彻执行。究其根本原因，是校长缺乏组织结构设计方面以及管理权限划分方面的理论知识，从而导致管理混乱。

无论是在企业里还是在学校中，任何一个领导者都不可能做到事事亲力亲为，而是要遵循清晰的职、责、权层次，根据一定的原则将任务逐级布置下去由下属完成。只有在特殊情况下（如下级拒绝指挥时，下级确实没有能力完成任务时，有紧急情况时），才允许越级指挥，否则日常管理工作都应该按照事先设计的组织结构进行。只有这样才能发挥管理的最大效率。如果领导无论大小事情都直接过问，则会分散个人精力，导致管理不力，最终会妨碍组织的发展。

具体到学校工作中，校长应负责的是学校整体发展规划和一些大政方针的制定，所制定的决策是方向性的而非细节性的。在制订了大的方案之后应当适当放权，由下属去完成相应的工作。比如，案例中学校打算成立教育委员会一事，校长决定之后就该交由其直属下级——教学副校长安排处理，教学副校长将决策细化之后再将实质性工作交由政教主任办理。这样才符合管理的层级指挥原则。如果校长没有按照此原则进行管理，而是越级授权管理，那么，一是容易引起中间管理人员的不满，认为自己被架空，没有得到应有的重视；二是容易使越级对象处于尴尬境地，不知到底该听从谁的指挥。这两点都不利于学校管理工作的顺利开展。

另外，案例中的校长在处理学校中不同层次的人际关系方面能力也比较欠缺。在学校领导班子里，校长是法定代表人，对外代表学校，对内全面主持工作。校长的职能和责任是：制定学校发展规划，加强机构建设，实行科学管理，编制规章制度，领导教育改革。主要负有政治责任、法律责任和工作责任。除了一个正职校长以外，还有几位副校长。副校长在领导班子里占据重要位置，是校长的助手和参谋。他们既是领导者，又是执行者；既能制人，又受制于人。副校长的职能主要是使用好分管权，一方面要参与工作决策当好参谋，另一方面要完成好其管辖范围内的工作。正副校长的组合构成了学校行政领导班子的核心。由于每个人的经历、知识、能力、品德存在差异，具体工作所处的环境和主客观条件不同，为搞好工作，正副校长之间需要不断在认识上和做法上进行沟通、整合。将这种关系协调好对于领导班子的团结和稳定、提高领导集体的战斗力来说是十分重要的，必须认真对待，努力抓好。

处理好正副职之间的关系需要抓好以下三个方面：第一，加深了解，增进互信。正副职之间，只有建立起亲密无间的关系，才会心往一处想，劲往一处使，而不至于各吹各的号，造成步调不统一，进而影响工作效率甚至目标的实现。正职要处理好与副职的关系，首先要通过工作交往观察了解副职的思想、品德、性格、知识、能力和家庭等各方面情况。其次，要经常与副职交流思想。正职对当前工作有什么新想法，下一步准备干什么，在下面听到什么反馈意见等等，一般都应与副职沟通。这样有利于增进彼此的信任，消除戒心，共同搞好工作。

第二，敢于放权，又不失控。正职要放给副职两个方面的权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是分管工作的权力。正职要使副职有职有责，有权有威，对分管的工作能说了算。让副职感到手中的权力不是虚空的，位子不是多余的。有些正职习惯于大权独揽，对放权不放心，总想把大小权力集于一身，不管大事小事，都要自己说了算。这样做常常使自己忙得不亦乐乎，却使副职处于欲干不能、欲罢不忍的境地，有劲使不上。正职放权，就是要尊重副职的分管工作权，不过多插手干预，使其能独当一面干好工作。不过，放权也不是完全撒手不管，只是要做到放而不乱，管而不死。既放手，又不失控，不能限制副职发挥积极性。

第三，一视同仁，互相学习。正职对于副职之间的矛盾，要敢于正视，分清是非，秉公处理。对于副职工作评价要客观公正，赏罚分明，不搞亲疏有别。在具体工作中每个副职碰到困难时都应给予鼓励支持；遇到紧急情况，对重要问题的处理来不及报告时要谅解。对副职作出的决定、处理的工作，只要木违反原则一般不要轻易否定。在副职做出了成绩的时候要不吝肯定和表扬。正职与副职要优势互补，扬长避短。

我国现在许多学校的校长实际上就相当于一级行政首长，在一定程度上具有“言出法随”的权力。根据权责相一致的道理，很多校长都认为自己背负着无限的责任。这也是可以理解的，毕竟学校工作出了问题，需要由校长来承担责任。因此校长要“减负”，要充分利用下属才干，要明确责任，懂得放权。全新的管理理念认为“管理最少的政府是最好的政府”，这句话运用到学校工作中也同样适用——管理最少的校长才是最好的校长。

校长作为一名领导者，不可能事必躬亲，必须将权力交给信任的下属，必须敢于放权、懂得授权，学会通过下属来完成工作目标。而且在这一过程中，要考虑到各个下属的分工，不仅增加其责任感，也给予其发挥才能的空间，唯有这样才能使下属有序分担任务。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）