教导主任谁来当

案例陈述

学校领导班子聚在办公室里激烈地争论着。原来老教导主任已近退休，需要推选出新的人员接替。会前刘校长已经找了一些人谈话，让他们谈谈对学校发展、干部配备、教学工作的看法。在这些人中，徐老师提出的一系列建议都很不错，特别是对教学工作的认识很有见地。对此刘校长非常欣赏，有心让徐老师接任教导主任。然而在领导班子的讨论中，大多数人没有提名徐老师当教导主任，而是提了李老师。当刘校长提出让徐老师接任教导处主任时，大家议论纷纷，反对的声音很大。反对的理由是，徐老师太过清高，不善于处理人际关系，不适合做管理工作；而李老师人缘好，有很强的交际能力，和上下都谈得来。

针对不同意见，刘校长陷入了深深的思索中。学校是建校时间不长的近郊中学，师资力量薄弱，教学设备不完善。徐老师是前几年分配来的重点大学毕业生，思想比较活跃，学识水平较高，讲课很受学生欢迎，他所担任的数学课成绩尤为突出。另外，徐老师多次上公开课，在教学中大胆改革创新，他的教学论文在省级以上刊物上发表过，并受到有关领导的肯定。像他这样的高材生因为没有门路而被分配到普通中学不可能没有牢骚。徐老师在日常生活和工作中自视清高，与同事的关系处理得不太理想，这大概是他没有被提名的主要原因。李老师的能力和学识水平一般，但他待人随和，同大多数领导和同事都谈得来，人缘比较好，这是他被提名的主要原因。

刘校长认真地把两人的长短作了对比，并给大家讲了一个故事。在美国南北战争期间，林肯总统决定任命格兰特为北部联军总司令。在作出任命前，许多人警告林肯，说格兰特好喝酒，可能会贻误战机。林肯总统却说：“如果我知道他喜欢什么牌子的酒，我一定给他送去两大桶。”林肯并不是不知道喝酒误事，但他是在多次吸取教训之后才作出这个决定的。在此之前，林肯总统任命了几个各方面都很好的人做北部联军总司令，结果他们都被南部李将军手下那些只有一技之长的人打得落花流水。林肯总统力排众议，任命格兰特为北部联军总司令。事实证明，这一任命成为美国南北战争的转折点。听完刘校长的故事后，大家都开始重新思考这个问题。最后大家统一了认识，同意任命徐老师为教导处主任。

案例思考

1.你是否同意刘校长让徐老师当教导主任的做法?为什么?

2.学校领导决定任用学校中层管理者时，应该注意哪些问题?

3.请运用教育管理学的相关理论分析校长该如何知人用人?

案例分析

我国实行校长负责制以后，校长在人事管理方面的自主权扩大了，如何知人用人是很重要的领导艺术。案例中的校长任用年轻但不善于处理人际关系的徐老师担任教导主任，而没有任用待人随和的李老师，这涉及校长如何知人善任的问题。

在讨论案例之前，首先需要了解学校人力资源管理的原则。学校选拔基层管理干部，是学校人力资源规划的重要组成部分，应该遵循以下几个原则。

第一，拓展型原则。当代学校人事管理工作是在开放、竞争的环境中进行的，要使人力资源开发做出成效，首先要改变传统的人事管理思维模式，不能使用能力不强的“好人”。新的人力资源管理必须立足于学校事业的长远发展，利用一切可能的政策和机会，吸引人才，留住人才，用好人才。

第二，用人之长原则。尺有所短，寸有所长。每个教职工都有其个性特点和才能上的优势，只有充分发挥所有人的特点，使其相互配合，互相补充，才有助于实现学校工作的整体优化。

第三，重视绩效的原则。重视绩效就是重视工作的成果和工作的效率，强调以对学校实际贡献的大小作为衡量、评价和奖惩教职工的标准。绩效是衡量人才的重要尺度之一，依据绩效标准任用教师可以提高大家的成就意识。同时，重视绩效为人才竞争提供了客观标准。坚持这一原则，可使教职工的竞争合理、公平，有利于抵制和克服人才使用上的不正之风。

第四，竞争性原则。教师的业务水平和思想状态是不断变化的，工作成绩也在逐步提高，为了使教师保持最佳工作状态，适度竞争是必要的。只有在人事管理中择优录用，优才优用，才能有效地将组织目标转换成个人目标，激起教职工的干劲和创新精神。也只有这样才能区分好与差，才能树立起良好的学校风气，才能增强学校的活力。但是竞争要适当，不能将竞争绝对化。

第五，合理结构的原则。结构是指构成事物的各种要素的关系及组合顺序。同样的要素形成不同的关系结构会产生不同方向和不同效率的功能。学校选拔干部不仅要从个体着眼，还要从教职工的整体效用出发，合理选择和配备各级领导干部。合理结构是指学校教职工队伍的配备一定要考虑学校发展的需要，形成以老带新，以新继老的局面，以利学校干部队伍的稳定。学校教职工队伍的结构要考虑以下内容：数量结构、年龄结构、能力结构、专业结构、性格结构和知识结构。

在此，我们要讨论的核心问题是校长如何知人善任。知人善任，适才适所。知人，就是对人的德、才、学、识、体进行全面了解，并公正地评价一个人的全部历史和现实表现。善任就是任人唯贤，察能授职，量才录用，用得其所。

我们可以从以下几个方面来考虑：首先，校长要进行职务分析。职务分析是校长选拔学校领导干部的前提。校长在选拔学校干部时要对学校的教师状况进行考察，从中获得有关信息。校长还需要对管理职务进行分析，定义学校组织中的职务以及履行该职务所需的行为与能力。这项工作要取得成绩，需要教师具备什么样的知识、能力和素质。在案例中，校长采取与教师逐个面谈的方式对教师状况作了考察。通过考察校长明确了选拔教导主任的标准，也明确了成为教导主任所应具备的条件，在此基础上初步确定了候选人。

其次，校长要量才使用。不要大材小用，也不要小材大用，这是用人的一条基本原则。管理学有一条原理叫作能力相称原理，意思是能力与职务要相称。在案例中，校长通过考察了解到徐老师对教学工作很有见解，自身专业能力也比较强，而李老师虽然待人随和，但学识和能力都一般。相比较而言，徐老师的知识、能力达到了职务要求。

再次，校长要用其所长。用人之所长，避人之所短是管理学特别强调的一个问题。任何人都不可能是完美的，但在现实生活中，有些学校管理者在用人时，却往往只看短处，不看长处；或者不考虑人的长处，随意安排，以致出现了学非所用、用非所长的人才浪费问题。用其所长，就是善于发挥人的特长和优势，扬长避短，而不强其所难；善对所短，就是敢于起用有缺点的人，能容其所短，并注意用、育结合，扬其长而克其短。

该案例就是校长用人扬长避短的例子。虽然徐老师的人际关系一般，但是校长仍然起用他，因为他在学识、专业能力、管理思路等方面有其自身的长处。

校长在选拔、任用学校领导干部时，还应注意的一点就是要做到人尽其才，使每个人都能充分发挥自己的聪明才智。要有一套教育人、培养人的计划、办法和措施，竭诚帮助教职工进步，创造条件使他们的才能得以发挥。人尽其才的另一方面还包括补人之短，对有所不足的基层干部可以通过培训弥补其不足。在案例中，校长选拔年轻有能力的徐老师任教导主任后，在发挥其所长的同时，还应该通过人才的培养和教育等措施来补其所短，使其更好地开展教育教学工作。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）