案例陈述

某中学吴老师的教学业务水平高，工作能力强，在学校具有一定的影响力。学校交给他的工作都能按时保质完成，他不仅在学生中有威信，也深得家长信任。但他总是爱与领导抬杠，发表一些“高见”。学校工作确实难做，有时难免会出一些问题，他就抓着不放，那种傲气实在让人难以接受。

学校进行课改实验，成立课改实验领导小组，按惯例校长担任领导小组组长，副校长、教务主任依次排列为组员，但是小组也需要有一线教学的教师，于是请到了吴老师。吴老师爽快地答应了，同时又提出一个条件：“要我参加行，要给我一定的权力，这样我才能调动其他人。”校长考虑后，同意了他的要求，任命他为课改实验领导小组副组长。果然，他不负众望，出色地带领老师们进行课改实验，并取得了一定的成效。

案例思考

1.作为校长，如何让吴老师发挥自身的优势，为学校的发展作出贡献?

2.如果你是校长，如何处理好与吴老师的关系?

3.请运用教育管理学的相关理论，对学校领导的用人风格和艺术进行分析。

案例分析

学校领导者的职责之一就是科学选用和培养干部，概括来讲就是用人才。干部队伍是学校的支柱和中枢。建设好干部队伍，学校工作就能全盘皆活。校长要在选、用、养三方面苦心经营。选任干部要准确，要慧眼识人，任用那些能力强、有群众基础的人，但是也要妥善使用那些“尤妙”人才。案例中的吴老师教学工作能力强，但又是一个“刺儿头”型的人物。对于这样的人才，校长采取了大胆放权，用其所长的用人艺术。

该案例我们要讨论的核心问题是校长的用人原则和艺术。我国学校实行校长负责制后，校长在人事管理方面的自主权扩大了，如何知人用人，是很重要的领导艺术。学校领导者要做到“知人善任”。所谓知人，就是了解人，知人是善任的前提。要善任，必须先知人。不知人，就谈不上善任。但要做到知人并非易事，学校领导首先要明晰下属的风格。在一个健康的学校组织中，下属被看成是联合解决问题和完成任务的合作者。事实上，好的下属和好的领导一样，是由动机、智慧、毅力混合而成的。在学校中，下属有四种类型：

（1）模范下属，即保持积极的眼光，具有主人翁精神，总是忙忙碌碌，把心思都用在工作上；

（2）孤傲下属，即聪敏，但玩世不恭，时常不付出其最大努力，而且喜欢说：“不在其位，不谋其政”；

（3）被动下属，即那种既不打鱼也不织网的人；

（4）遵奉者，即随大溜的人。

案例中的吴老师介于模范下属和孤傲下属之间，他具有较高的业务水平和较强的工作能力，可在领导面前却扮演了孤傲下属的角色。吴老师是一个有能力的下属，有自己的一套工作方式方法，优秀的业绩也使得他深得学生和家长的心。同时，他在领导面前敢于表达自己的意见。对于这种率直的下属，管理者应该以一颗包容的心来接受他。领导者也应该庆幸有这样的下属为自己出谋划策，能够听到不同的声音，获得更多的信息，使得自己的决策更加科学。

明确了下属的风格之后，学校领导者就要思考是否用人和如何用人的问题。用，首先要因才派用，使其各展所长；其次要大胆放权，根据其成熟程度派给其具有挑战性的职责和任务，促进其进一步成熟。养，首先要精心培养，敢表扬敢批评，不没其功，不护其短；其次要促其学习，丰富理论，拓宽眼界，警惕其沉溺于苦干而无远见卓识。

概括来讲，学校领导者要从以下三个方面来做到善任：（1）量才而用，即能力和职务要相称。（2）用其所长，即用人之所长，避人之所短，在发挥其长处的过程中，帮助他逐步弥补自己的短处。用人的要诀，是把职、权、责三位一体地交给被使用的人。职务不明，就很难使用权力；有职无权，就难负责；有职有权，不负责任，就要追究。（3）人尽其才，就是使每个人都能充分发挥自己的聪明才智，要有一套教育人培养人的计划、办法和得力措施。案例涉及领导用人原则的问题。领导用人要用人不疑，用其所长，重在使用，并注意权、责、利的结合。

案例中的吴老师在学生中有威信，也深得家长信任，在学校有一定的影响力。对这样业务成熟的教师，领导要适当授予其一定的权力。这样既有利于教师积极性的发挥，也有利于工作的完成。校长根据吴老师的特质，让其担任课改实验领导小组副组长，根据其要求给予其一定的职责和任务，做到了因才派用，大胆放权。

应特别注意的一点是，校长给予吴老师职权后，在发挥其教学业务和工作能力方面的长处的过程中，也要帮助他弥补自己的不足，帮助他意识到自己的缺点，以利于更好地开展工作。总之，在学校管理中，知人不易，善任也难。校长应注重提高领导艺术，特别是用人艺术。一方面，下属完成任务需要相应的权力，另一方面对下属的授权必须具备有效的约束机制，权力下放，责任不下放。授权要把握好合理的度，既不过分谨慎，甚至出现空白授权，也不授权过度，造成下级权力过大，滥用权力的情况。

在现实中，领导授权具有一定的艺术性。首先，管理者应视能授权，授权有度。按照下级的能力适度合理地授权，防止出现超出下属能力范围的过度授权，避免委授权力的不科学，给组织带来负面影响。其次，要防止上级领导的授权不足或空白授权，应当坚持“疑人不用，用人不疑”的原则，对具备能力的下属予以充分信任。权力一旦授出，就要充分信任下属，大胆放手让他们独立完成任务，并为其创造良好的条件。再次，权责明确，权责同授。一方面防止下属因没有必要的权力而无法开展工作，另一方面也对下属实行相应的责任约束。第四，适度监控，可控授权。要保证上下级间沟通渠道的畅通。上级领导者应当经常向下属提供相关情报，陈述决策内容，明确授权含义，而下属则应当经常向上级报告具体工作进程和工作计划，明确工作目标。

对下属进行有效授权控制还应做到，当下属在工作中发生偏差时，上级领导应及时纠正并予以指导；当下属工作出色时，也要及时予以表扬，以增强下属的自信心。当然，对下属的有效授权控制还应包括权力的回收问题，即当下属工作严重失误时，上级领导应立即收回权力或完全接手过来。另外，有效的授权控制离不开正常的绩效考核制度、预算审计制度等规制的建立和运行。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）