案例陈述

张老师是某中学的数学老师，课教得非常好，但是40多岁的人了还像一个涉世不深的毛头青年一样，不分场合，不看对象，想说什么就说什么。有的话说过之后其实他自己也很后悔，下决心再也不说类似的话，但之后只要再次碰上他认为不对的事，话还是脱口而出。有一年加工资，其他条件都合格，就因他平素的口无遮拦，被上级以“目中无人，骄傲自满”排除出了40％的名额。按理说，这沉重的打击该使他有所悔改了吧，可是江山易改，本性难移。用他自己的话说就是“路不平有人铲，大家不管我要管”。因此，大家称他为“抱不平刺儿头”。

在某次例会上，校长表扬了两位教师工作主动负责，主要依据是他们争着用晚自习时间给学生补课。听到这儿，张老师突然站起来，脱口而出：“这样的表扬是违背教育方针的。如果把自习时间都占了，学生们哪有时间去完成各科作业?如果作业都要靠赶时间去完成，又哪能独立思考，去复习消化所学知识?而且教师不在规定的课时内完成授课任务，却去占用其他时间加课，这应该受到批评，而不是表扬。表扬是树榜样，让大家跟着学，如果大家都去抢占课余时间，不仅学生受不了，教师间也会产生隔阂。所以校长应当撤销这样的表扬!”经张老师这么一说，原本没有发言的老师们都交头接耳地议论开了。这个说：“提得对，有道理!”那个讲：“是不应该表杨！”整个会议的气氛一下子变得充满火药味，校长和那两位受表扬的教师低头不语，神色者十分尴尬。

另外，一次新学期开学前，校长在大会上宣布：“现在很多不在我们学区的学生都要求来我校读书，针对这个情况，学校领导研究后制定了几条规定：本校教职工的直系子女可以直接入学；旁系亲属每一个教职工可以带一个，但要多缴25元的报名费；老千部的孙子孙女，由我签名同意即可入学。”这三种情况都不涉及张老师，本来与他无关，可他偏要“刺”一下。他说：“既然都能收，为什么要多缴25元呢?为什么老干部的孙子孙女又不缴呢?照顾老干部无可非议，照顾到其孙子辈就毫无道理!”很多教师一听也都跟着嚷了起来：“是不该缴。”校长被弄得脸上红一阵白一阵。（黄红）

案例思考

1.张老师的做法对吗?如果你是校长，你支持这种做法吗?

2.张老师的出发点对吗?你觉得应该怎么处理他和其他老师之间的矛盾?

3.学校人际关系中通常存在哪些问题?

4.如果你是校长，你如何对待张老师这样的员工?

案例分析

案例中存在的主要问题是校长对个别“刺儿头”老师的处理态度和方式问题，也即人际关系的处理问题。人际关系是指人与人之间通过交往和相互作用而形成的心理联系。学校是社会的一角，各个成员通过交往形成比较复杂的不同层次的关系。处于学校中心地位的校长，主要任务是做人的工作，除了进行一般组织管理和思想工作以外，还必须花费一定精力处理人际关系，有目的地采取措施，调节人与人、个人与组织之间的各种认识分歧、利益冲突和工作矛盾。

学校中的人际关系主要分为以下几种

（1）主从型。此种关系反映在校级干部、中层干部和老师之间，以及老师和学生之间。

（2）合作型。这种关系广泛存在于教职工和学生之间，以互惠为原则形成融洽和谐的关系。

（3）情感型。即通过个人之间的情感交流和心理沟通建立起来的亲密关系。

（4）竞争型，即双方或多方之间为达到某种目的而形成的一种互相较量或争夺高下的关系。

（5）冲突型。这是由于个人之间或者个人和组织之间交往不协调而产生的一种对立关系。

不少校长都认为人际关系问题是目前学校工作中的一个难点问题，有一副对联很形象地表明了校长们的心声：责怪声，牢骚声，声声入耳；扯皮事，麻烦事，事事揪心。横批：校长难做。归结起来，学校里的人际关系问题主要有以下几种：

（1）权力性矛盾。这种矛盾在上下级领导之间的表现是，彼此争权夺利，忘记了自己的本职工作，没有把权力作为领导学校发展的手段，而是把它作为目的去争取，在师生之间的反映则是，有些老师凭借手中权力向学生发布命令，强行施压，甚至向家长索要好处。

（2）利益性矛盾。这种矛盾一般出现在利益分配不均或不公的时候。这种分配有可能发生在学校内部，比如在评职称的时候教师们互相攀比，找领导闹事，甚至上告；也有可能发生在学校之间，比如重点校与普通校之间的矛盾。

（3）表现性矛盾。有些人由于抱着平均主义的观念不放，或者出于嫉妒心理，总是看不惯那些锋芒毕露的人，于是难免与人发生碰撞。

（4）性格性矛盾。人的性格不尽相同，有内向孤僻的，有善于交往的，也有脾气火暴的，不同性格的人在相处的过程中难免出现分歧，进一步产生摩擦，从而导致矛盾。

（5）品德性矛盾。人的素质不尽相同，有一些素质不高的人，可能因为心胸狭窄，可能因为过于自私，往往会引起一些事端。

案例中的问题主要为第二类和第四类。各科老师之间存在利益性矛盾，不同性格的老师以及老师和领导之间又存在性格性矛盾。

由于校长握有正式的权力，处于校内人际关系网络的关键位置，因此在处理学校人际关系的时候占有很大的主动权。校长要处理的人际关系大致分为两种，一是与中层领导的关系，二是与教职工的关系。下面就针对案例中存在的情况来谈谈校长在与教职工交往的时候要遵循的几条原则：

（1）尊重，团结，依靠。教职工是学校工作的主体，是实现教育目标的主力军，自然也是协调人际关系的主要对象。只有妥善处理好与教职工的关系，才能顺利开展教育教学工作。因此，校长必须下工夫，按照教育规律和教师的个性特长，充分发挥他们的聪明才智和潜力，使之不断为教育事业作出更多贡献。

（2）体贴下级，做好服务。需要和利益是协调人际关系的基础，领导者要调动下级积极性就必须深入下去，关心下级疾苦，排除他们的后顾之忧。校长对待教职工也是一样的，一是要了解他们的思想脉搏，把握他们的思想情绪；二是要在力所能及的情况下尽量解决一些紧迫的工作、思想和生活问题；三是对暂时无力解决的问题给出解释说明，尽量指明前景，给人希望。

（3）以身作则，作风民主。这是领导者协调人际关系的重要准则。以身作则是最为直观的影响力，凡是要求教职工做的，校长应该首先做到，尤其是在一些敏感问题，诸如评职称等上面。其身正，不令而行。只有做到以身作则，才能赢得教职工的信赖和尊敬，日后的工作才好开展。

（4）正视问题，化解矛盾。矛盾冲突在任何组织中都是不可避免的，关键是要在矛盾产生后及时有效地解决它。产生矛盾冲突的原因不外四种：意见分歧、不良心理、信息有误、认识不符。针对不同性质的矛盾可以采用不同方法加以解决，比如，对于意见上的分歧可以采取座谈会、谈心、折中让步等方法来处理。

以上所说的是最基本的原则，具体的问题还要有具体的方法。下面主要以案例中的张老师为例进行分析。张老师和校长之间的矛盾主要是性格性矛盾。他的出发点都不坏，一般都属于为民请命型的，只是由于本身性格过于急躁，自控能力较差，提出意见和建议的方式有时会让人难以接受，甚至下不来台。和这种老师交往时，校长应该注意两点：一是以柔克刚。遇到性情急躁的老师冒犯的时候，一定要头脑冷静，不要针锋相对，更不要顶起牛来。这种矛盾一般不适合热处理，而应冷处理。对于不合理的意见可以当场一笑了之，对于合理化建议则可以暂时避开锋芒，过几天再妥善处理。二是要宽宏大度。领导者要有宽阔的胸怀、大度的气量，不计较对方的态度和言辞而重点分析对方所提出的问题。合理的就应该给予肯定，不合理的也要做到“宰相肚里能撑船”，坚持自己的原则和策略。

案例中的校长，首先应该看到张老师所提建议的合理性，发现自己工作中的不足并进行改进。比如，老师擅自占用学生自习时间，虽然体现了教师的敬业精神，但确实是不值得提倡的。校长可以先给予这两位老师以态度上的肯定，再诚恳地赞同张老师的意见，随后和大家一起讨论出一个妥善的解决办法。而后，校长可以在事后单独找张老师谈话，表示对他的热忱的感激之情，同时善意地劝其以后改进提意见的方式，让大家在一个更和谐的环境中商讨对策。

另外，在学校，实际的领导作用是很复杂的。在案例中，校长希望维持一种直线关系，即平常说的校长有什么样的作风，教师就有什么样的教风，学生就有什么样的学风。但是直线关系的确立需要满足三个条件：一是校长在人际关系网络中处于真正的核心地位；二是长期的文化影响沉淀形成了教师，尤其是老中青教师崇尚的心理定式；三是校长的领导行为符合学校集体目标，或能代表大多数教职工的利益。

在三个条件都得到满足的情况下，校长作风是一校之风的源头，校长的话才会得到不折不扣的执行。如果上述第二或第三个条件发生了变化，这种直线关系就会遭到破坏。这时，学校的实际领导角色就不是校长，而可能会有一两个教职工站出来，担当实际的领导角色。这些人往往会被校长视为“有问题”，张老师就属此类。学校要全面贯彻教育方针，促使学生全面发展，而校长所表扬的“事迹”，恰恰是违背学校集体目标的行为。在这个时候，张老师站了出来表示反对，表面上来看是顶撞领导，得罪被表扬者，实质上却发挥了引导方向的作用。该校领导对“超额新生”入学的规定是不合理的，教职工是不满的。这时张老师又站出来刺了一下，表达了大家的“攻击性”情绪，逼着领导去更改规定，因而使大家获得了一种满足。所以，对张老师，校长讨厌，而大多数教职工则拥护。

作为校长，只有妥善处理好类似于张老师的问题，协调好与教师间的关系，才能和老师们齐心协力，共同使学校有所发展。

（来源：程凤春主编：《学校管理的50个典型案例》）