校长该管什么，怎么管？

案例陈述

王校长自打被提任校长之后，工作更勤恳了。他想，原来当副校长只管教学一摊工作，除了参加校内外一些必要的会议，大部分时间都与教师一起研究教材，深入课堂听课、分析课、了解学生学习情况，听取意见等。虽也很忙，但忙得有条理、有味道，工作也颇见成效，老师们反映也不错，一天忙到晚，并不觉得累。

自升任正校长之后，全校各方面工作都得管，尤其鉴于前任“甩手大爷”式的范校长在位时，除了教学工作还有点成绩之外，其它方面特别是总务工作弄得一团糟的教训，他在首次召开的全校干部会上决定：决不当“甩手大爷”式的校长，今后各方面工作都要紧紧抓住。因此，所有工作都要向他请示汇报；否则， 出了问题他不负责。

开始他计划每周都有一个安排表，每天抓哪方面工作都安排好了顺序。但自打第一周就没实行了，总是被这样那样的请示汇报所打乱。比如，第一个周一他安排抓教学，深入课堂听课，然后与教师一起分析课。但当他上午刚听完一节课，就被总务主任找了去审查核签上半年的会计报表，并随即被总务主任拉住一起清理财会账目；同时，总务主任告诉他，上级组织的查账班子周三就来学校查账，这是重点，领导要准备汇报。而学校财务只听说问题不少，究竟是什么问题他并不清楚。于是他不得不就势查一查。这一来，一直弄到下午四点还未查完。主管德育的教导主任拿着一张表找来，说上级来电话催要优秀班主任报表，明天是最后一天了，再不报就取消参选资格了。他一想，这事更急，于是拔腿就又跟教导主任走了。到了办公室，主管教学的副校长和数学教研组长坐在那里正等着他。副校长首先站起来说：“王校长，数学组想报几个学生参加进校组织的奥林匹克数学班训练，以备参加市里的比赛，这不，组长今天去进修，捎回来一份通知。”说着便把通知递给王校长看。王校长把通知拿在乎里刚扫了一眼，年轻的党支部书记和工会主席又匆匆找上门来，……

就这样，王校长只要在学校，他的办公室就总是门庭若市，一天到晚总是办不完的事，处理不完的矛盾，天天应接不暇、疲于奔命。半年下来，老师们多有责怪，其它干部也多有怨言：“王校长认权不认人，什么事都他管，让他一个人干吧!”“少干事少担责任，何乐而不为！”

暑假，王校长本来安排了很多工作，但上级来了通知，要他去市里参加两周的研修班学习，王较长本想请假不去，但上级要求必须参加。他只好脱出身来去了。

这是他首次听到专家、教授讲授学校管理理论，边听边联系自己的工作，感到颇受启发，收获很大。特别是讲到什么是管理以及管理的特点和本质时，教授讲的那句话：管理是经由他人的力量而实现目标的行为。还有讲到校长是集领导、管理和教育于一身的特点。校长既要领导，又要管理，领导要抓大局管大事，掌握大政方针；管理主要是管人、用人要以法治校，用规章制度理事；管理是分层次的，各层管各层的事。因此，校长要学会分权。

王校长觉得这些好像都是针对他说的。他听后，心里顿觉亮堂了许多，总算找到了自已苦苦，又未能苦出成绩来的原因。在他心中就十分清晰地筑了一份新学年开始如何摆脱事务缠身，实施领导和管理相结合的蓝图。开学初，他首先在全体干部会上把他的蓝图宣布了，核心是分层分权管理，他抓全面，学校各方面，各层次的工作都有专人负责，从范围、内容到权限、责任都做了明确、具体的规定。最后他要求大家：务必各尽其职，各负其责。他自己明确的是抓全面。

开学后，在全体教职工大会上，他又郑重地宣布了这项决定。大家没什么反映，执行过程中，开始一段，副校长、主任等还是习惯地不断找他请示、汇报工作，他总是一句话：“是你分内的，你就看着办吧。”；有教师找上门来反映情况，提出问题，他也总是回答一句：“你找XXX人反映”或“你找XXX解决。”

 渐渐地，他的门庭便显出冷落了，学校工作还照常运转着。然而，一种异样感便在他身上越来越强烈起来：

 如此下去，我的处境和前任“甩手大爷”式的校长又有何不同?学校会不会出什么事呢?

案例分析：王校长前后两种管理行为表明，由于其对校长的管理行为特点缺乏深刻体验和理性认识，因而皆表现出初任校长的某些不成熟心理和行为。前者认为，作为校长要吸取前任校长的教训，不当"甩手掌柜"，什么都得管。因此，落得个事务缠身，穷于应付的局面；后者经过理论学习，虽知道了领导分权之术，也照此办了，但由于尚无成熟的经验支撑（领导艺术）和心理准备，因此，一时又惟恐出“什么事”。

 试想，如若其下属真惹出什么事来，这位王校长会不会重蹈旧辄呢?