这是一所在全市颇有声望的实验学校。李校长新到该校上任。俗话说“新官上任三把火”，这不，李校长上任的第一件事就是进行学校的机构改革：成立三大“中心”和四个部门。三大“中心”即教学开发巾心、科研发展中心、财务结算中心；四个部门即办公室、教导处、政教处、总务处。其中三大“中心”为学校直属机构，内校长直管，四个部门则由副校长分管。李校长在向全体教师发表施政演说时特别对学校机构重设作了一番详尽的说明，尤其是“三大”中心的设置，是为了凸显其在促进学校实现跨越式发展中的作用；教学开发中心——提高教学质量是学校发展的生命线；科研发展中心——发挥科研先导的作用，以研究引领学校的各项工作；财务结算中心——把好“钱”关，把钱花在刀刃上。

为丁把好学科教学质量关，教学开发决定对全校进行质量检测，这一举措得到了校长的赞同。教学开发中心积极投入行动，中心的主任马上拿来全校教师的任教安排表，选定了各年级各学科的出卷人。为了体现本次质量检测的公正性和客观性，各年级的出卷人特地进行交换。为了体现本次质量检测的慎重，中心的主任将原本打算集中所有出卷老师开会布置，换成亲自拜访，逐个交代。

一切准备就绪，全校质量检测开始。学生一开始答卷，问题就接二连三地出现了：几乎各科试卷上的题月都出现了这样那样的错误、不仅忙坏了监考的老师——跑来跑去核对题目，也影响了学生的情绪——不时地要发问。更有甚者，居然还有试卷上的内容根本无法做，原来试卷上出的是旧教材上的内容……

这一来，学校里顿时炸开了锅。—个堂堂的“中心”连一次质量检测都组织不好，纯粹是摆花架子。“改革改革．改得面目全非，革了我们的命了。”“还质量检测呢?这样测几次，再好的质量也会测砸的。”……面对来自基层教师的责备和质疑．教学开发中心的主任也陷入了窘迫的境地，没有请示校长，便做了“考卷自批，结果不作统—测评”的指示，将这次活动草草收场。

然而，事情并没有因此而结束，教师们的意见也没有因此而终止。相反，随着时间的推移，因为学校没有再对此次“质量检测”事件作深入的调查研究，也没有就此事件给全校教师一个说法，大家对这件事情的议论更加激烈，对教学开发中心的疑义也更多．教学开发中心的工作也因此停滞。

学期结束，在教代会上，焦点问题居然直指学校的机构设置．尤其是教学开发中心因为质量检测风波，导致其功能备受质疑。最后，教代会形成决议，取消该“中心”，有关教学工作由教导处承担。就这样，一个诞生不满周岁的“中心”夭折了。

1．你如何看待校长的机构改革

2．你认为“教学开发中心”的设置可行吗？

3．面对“质量检测”风波，你会如何应对?

学校的组织机构不仅是校长管理学校的载体，也是一种“人文团体”。案例中李校长上任以后实行的机构改革无可非议，教学开发中心的设置．也只不过要突出学校以教学为中心。该校教学开发中心在运作的过程的失败，究其原因可能是：

第一，职责不明。学校机构的设置不应是随心所欲的，而要因事设人，要明确各个部门的职责。案例中教学开发中心操作的“质量检测”就有事后发起的迹象。如果是事先就知道是自己部门的职责．则早就会精心策划，通盘考虑，调动一切相关的人力、物力共同参与。即使遇到问题，也早就该有解决的预案，而不是无所适从，任由事态发展。

第二，部门之间的分工协作存在问题。学校机构无论怎样设置，各部门之间，既要有明确的分工，又要有积极的协作，建立良好的横向联系。从某种意义上讲，协作比分工显得更为重要。学校的很多工作要做好，其实并不是单一安排给某个部门就可以了，而是需要群策群力。就拿“质量检测”来说，教导处、年级组、教研组等部门的力量是否都要调动起来，决策在教学开发中心，方案商议应该在大家．具体操作可能要立足教导处、年级组、教研组等部门。决策及时下达、同样执行情况要及时反馈，做到上情下达，下情上传，及时沟通，有效调整，整个操作会顺畅高效。

本案例也引发了我们对学校管理机构改革的更多的思考：机构设置如何更加合理、更加健全．如何使机构设置有利于工作效能的提高，符合科学管理的原则。

（来源：周俊 《学校管理案例教程》）