B学校是一所在T县内具有一定知名度和影响力的老牌学校，虽然学校地理位置不很方便，但因其教育教学质量优良，在上级领导和教研部门中口碑较好。近年来，学校不断加强对教师的培训力度，相继推出《青年教师培养手册》、《学科带头人、骨干教师、希望之星培养计划》等政策。所以B学校的教师相对于同类学校而言成长的步伐较快，获得各级各类荣誉的机会较多，因而成为县级骨干教师的概率也大的多。当成为骨干教师后，出外培训和学习的机会就多了许多。“学习是修炼，培训是福利”，骨干教师在上级教研员言谈中出现姓名的机会也多了许多，当然在同行中的声誉也在不断地增长。

Y老师是一位工作近七年的年轻教师，三年前从一所偏僻的山区学校调至B学校，直接担任初三年级毕业班的教学工作。Y老师在这一年中，工作认真积极勤奋，被评为“最受学生喜爱的教师和学科”，一年后教学成绩斐然，所教班级的学科各项指标均居全县第一。从此，各类培训活动就落在了Y老师的身上。近两年来，Y老师经常参加县级、市级和省级的骨干教师培训，而且，多次出省教育考察。

随着Y老师外出培训机会的增多，校园内对Y老师的议论也在不断地增多，同时也不断传到学校领导的耳边。原出有二：一是Y老师外出培训回来后，并未按学校规定的教研活动汇报程序向教研组内的教师交流汇报。当同组的教师提出要求时，Y老师通常总是粗粗地作条纲式的发言，引起了教师的议论；另一方面的议论则来自与Y老师搭班的教师们。因为其他的教师必须经常代上Y老师外出培训而空出的课，埋怨声自然就多了起来。更主要的是班主任的叫苦声，因Y老师上课的时间少了很多，他所教课的成绩在同年级的平均分和优秀率等指标都有一定程度的下降，有些甚至低于同年级中青年教师所任教的班级。“骨干教师的作用是这样的吗?”成了B学校教师们茶余饭后议论的热门话题之一。当然，这些议论声和叫苦声多少也传入了Y老师的耳中。

新学期来临，学校进行了新—轮的教学岗位双向聘任。出人意料的是Y老师所在班的班主任没有聘Y老师，而聘了—位更年轻，教龄只—年的教师，主要原因是Y老师经常出差在外，不能够保证教学和辅导时间，班里的成绩并没有因骨干教师任课而有明显高于平行班级。相对而言，年轻教师因工作认真勤奋，课余时间常常进行补习，对差生进行一个个的过关辅导，所教的班级的成绩明显要比Y老师所教的班好。

更比人意料的是在双向聘任过程中，Y老师向学校聘任小组提出拒聘，并上交调动报告，要求调离B学校，调到县城的中学去。主要原因一是因为Y老师是县级骨干教师，在学科中有较高的知名度，具有调至地理位置较优越学校去的硬实力和软实力；二是因为Y老师自己也感觉到在本校的同学科教师中认同率不高，虽然担任学科教研组长，却很难在组中组织起有效的教研活动，感到同行有排斥她的现象，因此非常苦恼。

最后结果是Y老师的“拒聘”的要求被学校驳回，担任了其他班级的教学工作，且试聘一年。

自然，聘任结果在教师中引起轩然大波，许多教师在议论着一个话题：这样的“骨干教师”到底能发挥什么作用？

同样，Y老帅聘任事件也引起了学校领导班子深深的思考。

问题与思考

1．你是如何看待Y老师聘任这一事情的?

2．学校应如何平衡好对“骨干教师”的培养与全体教师共同成长之间的关系？

案例教学参考

学校花了较大的人力、财力和物力培养青年骨干教师的举措无可厚非。但学校对骨干教师的“反哺”工作监督不力是显而易见的。正是因为缺少了相应的监督措施(如：“外出培训汇报制”等)，才导致了Y老师的外派培训成了“个人”的福利，而不能福泽他人，产生其他教师对她“学术贪污”的指责。

同时，Y老师对外出培训和学科教学的矛盾未能妥善处理好，在培训回校后，未能及时对学生进行补课和辅导，相反却挟“骨干教师”的称号，自以为是县骨干教师，学校肯定得聘任她，正是此种想法导致了她被试聘一年的结果。

学校在重点培养的同时兼顾其他教师的培养和共同成长的最佳手段是采用基于学校本身师资情况的“校本培训制度”，建立完善的“师带徒考核机制”，建立多种形式的校园论坛，如：骨干教师论坛、青年教师论坛等，建立完善的骨干教师汇报制等一系列的措施，让骨干教师真正能担纲起学校教育教学的引领作用，做好“同伴互助”工作，做到“大家好．才是真的好”。

（来源：周俊 《学校管理案例教程》）